通过“被迫” ，太平鸟也因此剥离了重资产，转为轻资产模式，也就此奠定了中国服装产业链条的第一次分化。从经济学意义上来看， “由实向虚”预示了中国服装产业的专业化分工趋势——销售归经销商，生产归代工工厂，研发设计归品牌商。
这为太平鸟带来了转型升级机会，同时也让张江平意识到“现金为王”的重要性。这从近几年的财报里可见一斑。

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2015年-2020年，太平鸟经营性现金流净额增速虽有波折，但在2016年后逐步恢复增长——2020年增速达32.9% 。同时，经营性现金流净额占营业收入比例也在2016年后基本维持在10%左右，体现出公司现金流运转状况良好。
最新财报显示， 2021年Q2太平鸟经营性现金流量增至4510.4万，同比上升117.8% 。
当“前店后厂”已成往事，虚拟化经营模式跃升主流。服装品牌迈向设计研发与品牌运营，意味着与流行时尚的直接碰撞。但时尚潮流瞬息万变，如何快速响应消费者的需求，成了裁缝们下一个亟待解答的难题。
于是，太平鸟的下一个学习对象正式登场了。

学ZARA搭建快反供应链

时尚是个圈，总在“潮-土-潮”间来回更迭。如今时装周上颇受亲睐的银色元素，其实早在上世纪60年代就被皮尔·卡丹等人玩过。瞬息万变的流行趋势背后，是需求的水涨船高。在中国服装的万亿红海之中，崇尚效率至上的快时尚品牌无疑走在最前线。
随着ZARA、GAP、Forever 21等快时尚品牌布局中国，在巨大而简约的英文招牌下，自助式的购物体验与两周一次的上新速度令中国服装品牌最感震惊。一件爆款上衣从设计到上架究竟需要几天？ZARA用两周， GAP用两个月，而大多数的中国品牌却要花费六个月。

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其间差距正是供应链模式。行业内部有句话叫做“趋势看流量，生死供应链” ，一条能够快速反应市场需求的供应链体系，能够帮助品牌商迅速掌握消费者需求，并自主调节上游工厂的生产进度。
ZARA是快反模式的典型。凭借着“快速、少量、多款”管理模式，迅速攻占消费者心智，也印证了创始人Amancio Ortega对服装行业的敏锐。这位从小渔村里走出来的欧州首富有一句凡尔赛式名言：“我们试着让顾客明白，要是他们看到了喜欢的衣服，一定要立刻买下来。因为几个小时或几天后，就已经不在原来的地方了。 ”
速度就是生产力。 ZARA所带来的快反供应链逐渐为本土服装厂商所吸纳，不少快时尚品牌高喊要成为“中国的ZARA” 。但大多数似乎只学了皮毛，最为典型的是拉夏贝尔。其不仅学习ZARA的快速上新、门店扩张与价格体系，更是斥巨资模仿ZARA的门店设计，但很快就因为库存压力与资金问题选择关闭大量门店以“断臂求生” 。
拉夏贝尔所忽略的是快反供应链的本土化问题。这注定是一个渐进的改革过程，无法一蹴而就。在中国服装产业链大而零散的复杂属性下，改革涉及设计端、生产端与零售端的利益博弈。而太平鸟正是基于本土特点，自2017年开始改革，分三阶段，结合互联网，搭建了一套更适配自身的快反模式。
生产端率先进行改革。太平鸟通过“追单”形式，首先对可能成为爆款的“潜力股”进行深度管理。一些初始备货相对减少的款式，一旦在销售数字上显现出爆款趋势，太平鸟将会与供应商达成共识，开展柔性生产。数据显示：在追单情况下，某一款式在 1-2 周可上架售卖，冬装则需要3-4周。

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