纺织服装时尚内参|中国纺织服装制造强在哪儿？从美特斯邦威到Shein( 三 ) 来源：人神共奋（ID：tongyipa

05 互联网时代的“前店后厂”在讲南极人之前，我还要回头讲一讲海澜之家。
前面说过，海澜之家的加盟商实际上是投资者，只分成，不承担滞销商品库存，但海澜之家自己也不愿意承担库存，产业链博弈的结果是让上游的工厂承担，下游卖不掉的货剪标后退给工厂，再进行二次销售。
不过，海澜之家仍然要承担备货的资金，于是更聪明的南极人出场了。
南极人早年也是一家普通的保暖内衣工厂，老板张玉祥先后砍掉了所有工厂和线下店，专注于线上销售，这些变革，我们之前都讲过了。
但南极人真正意义上的战略创新，是让上游的中小服装加工厂和下游的淘宝店直接对接，自己只出“南极人”品牌，既不负责货品的开发与组织，也不承担资金与运营风险，除了销售平台，再也没有什么能制约其发展了。
那么南极人不就成了一个标准的贴牌企业吗？这也是外界对南极人模式最大的误会。
文章的开头，我提到早期“前店后厂”的原始生产模式，虽然不符合现代服装工业的趋势，但此模式凭着成本低、灵活度高的优势，一直是中低端服装的基本生产销售模式。
南极人的创新在于把这种原始模式与互联网结合起来：
一方面，精选中国的中小供应商，降低产品成本和中间费用，为中低收入消费者提供一个性价比极高的品牌，再通过品牌为这些中小供应商赋能。
另一方面，利用互联网的大数据优势，向中小工厂提供消费偏好和流行方向，并以“一件代发”为终极目标，实现真正“前店后厂”的柔性供应链。
一边是海量小工厂，一边是海量网店，南极人相当于一个平台，品牌只是这种合作机制的约束力量，这种模式自然不会限于服装行业，南极人很快成为一个覆盖服装、家居用品、家电等多品类的渠道品牌。
南极人的商业模式是服装产业链发展到现在为止，最“轻”的模式，超过90%的毛利，不建工厂、不管渠道、没有设计、不承担资金与退货风险，经营的产品是“商品信息” 。
不过，南极电商的模式，大部分服装企业用不了，因为服装是时尚行业，设计是灵魂，南极人这种放弃设计开发的模式，只能适用于服装类目中保暖内衣、内裤袜子等款式变化不大的类标品。
再“轻”也不可能了，对于不断探寻新商业模式的服装企业而言，对供应链的优化组合成为最可能的选项，这个中国服装产业链的创新故事，终于翻到了Shein这一章。
06 立足“设计师红利”的Shein在分析Shein之前，我还是要回头再谈一谈海澜之家，谈一谈这个品牌为什么总是给人很土的感觉。
商业模式是一环套一环的因果循环报应，前面说，海澜之家让上游供应商承担库存风险，那就必然要让上游供应商参与设计环节，同时也能降低自己的设计成本。这个模式看似聪明，却隐藏着一个致命的矛盾。
下游渠道只承担销售任务，不用“背库存” ，自然倾向于备货充足，款式越多越好，最终失去了反馈消费倾向的动力；但上游供应商要承担滞销的风险，自然只愿意设计经典款和大众爆款，结果导致海澜之家成为充满县城审美的“土味国牌” 。
谁承担风险，谁才能真正负责，所以，服装企业的核心竞争力仍然要回归设计，任何商业模式都不能避开这一环节。
在“买手制”下，新款开发成为核心驱动力，但“买手制”的组织太松散，不利于管理。 Shein早期也大量采用买手，但后期组织架构重新回到传统设计团队——但是， Shein对设计流程进行了工业化的改造。

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