“这个都是喊口号的 ， 每一年都是这样说的 。 ”曾加盟MOOMOO童装近十年的苏力说道 ， “近几年单店不能盈利 ， 我们这个区域从一家一家店关门 ， 到现在基本已经没什么店了 。 ”
加盟商是美邦服饰早年间迅速打开市场的有力帮手 。 但在上市后 ， 美邦服饰做了一步很重要的调整 ， 即加大对直营店的投入 。 美邦服饰期望“将直营零售的管理经验向加盟市场推广” ， 从而以“直营零售渠道的持续增长带动加盟市场的发展” 。
但苏力认为 ， 直营店慢慢成了他们这些加盟商的直接竞争对手 。 因为美邦服饰在增加自营门店数量的同时 ， 也会将更多资源倾斜 。 最为核心的是 ， 直营店会拿到更低的进货折扣 ， 以及第一手的促销折扣权限 。 这导致了加盟商必须跟进直营店和网店的打折促销活动 ， 否则将面临客户流失、业绩不保的局面 。 然而 ， 加盟商的进货价更高 ， 因此毛利率势必受到影响 。
“你不打折就卖不出去 ， 但打折就损失毛利 。 赚的利润越来越不够房租和装修费用的分摊 。 ”已经做到区域代理商的苏力于2020年正式放弃了MOOMOO童装的加盟生意 。
加盟商无法感受到自己是美邦服饰的利益共同体 ， 自然会影响其对美邦系品牌转型动作的配合度 。


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图片来源：美邦服饰
曾参与美邦服饰供应链智能化改革的曹亮也深感美邦服饰的转型艰难 。 在他看来 ， 美邦服饰就像一头“想跳舞的大象” ， 想舞动 ， 却力不从心 。
供应链智能化改革是美邦服饰核心业务的一次转型实践 。 美邦服饰期望由此增加供应链的协同性 ， 并加快对季中流行趋势的反应速度 ， 最终实现精确生产、降低库存的目标 。
曹亮在2012年入职美邦服饰 ， 全程参与了上述供应链智能化改革 。 在他入职期间 ， 美邦服饰用4年时间组建了一个600人规模、年产值超过2000万元的自有工厂 ， 期间 ， 还曾发布定增方案募资42亿元 ， 并计划将其中的25亿元用于该项目 。
该工厂共有四项业务目标：一、培养设计产品的标准化输出 ， 以便美邦服饰和生产供应商进行议价；二、探索小单快反的生产模式 ， 加速季中补货的速度；三、辅助ME&CITY、MOOMOO等美邦服饰子品牌的生产；四、探索C2M模式在行业中的推广 ， 即消费者的定制需求直达工厂 。
据曹亮透露 ， 当项目在2016年终止时 ， 上述前三个目标都已完成 ， 唯独C2M的推广却迟迟未见起色 。 当时 ， 美邦服饰C2M业务的终极目标是成为外部品牌和生厂商之间值得信赖的第三方平台 ， 提供品牌和供应链的对接服务 。
曹亮认为 ， 从技术层面看 ， 美邦服饰当时已可做到一星期内将定制服饰从工厂送到消费者手中 。 只是 ， 其始终无法将该服务标准化复制到所有门店 。 这也使得美邦服饰定下的C2M服务从自有品牌应用逐步发展到为全行业提纲解决方案的野心破灭 。
C2M项目起步时 ， 美邦服饰在上海、杭州、重庆等地挑选了二十多家不同形态的直营和加盟店进行试验 。 然而 ， 该业务推广的核心在于需要终端门店主动引导顾客进行定制 。 虽然定制业务的提成较之自有品牌更高 ， 但不少门店仍将重心放在消化自有品牌的库存上 ， 不愿积极进行推广 ， 从而导致这项业务并未持续推进下去 。
庞大固化的组织体系 ， 以及复杂的利益链条 ， 使得美邦服饰牵一发而动全身 ， 难以做出革命性的改变 。
曹亮还举了一个例子 ， 美邦服饰内部曾考虑要取消订货会 ， 或者是减少订货会单量 ， 直接做小单快反、季中补单 ， 从而控制库存 。

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