企业中的“来自心理契约”( 二 ) _知识百科

2.2、激励作用——关于组织动力的思考
在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则，甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下，企业中每一个员工作为知识的载体，他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。
3、员工心理契约管理
3.1、招聘过程中传递真实有效的信息
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。许多企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的工作人员，而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。可是当他们真的进入企业工作后，会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。
解决这个问题的方法是采用“职位预知”（Realistic Job Preview）。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。[6]同时，让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。总之，在招聘过程中，无论是人力资源部工作人员还是用人部门的管理人员都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。
3.2、通过不断沟通将心理契约明晰化
当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时，新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”，企业是应该有所准备的。新员工入职之后，管理者应该提供在日常工作之外交流的机会，比如一个部门内的人员的工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会。这时候，另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，就是那位上文中提到的，特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员，即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。比如，给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会，甚至只是对新员工说，“我也有过类似的经历，那时候我以为我挺不下去了，但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。

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