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然而，新晋榜眼安踏的屁股还没坐热，伴随着控股大股东的百亿套现减持，二级市场逐渐回归理性。纵然是在中国市场表现不佳的耐克、阿迪达斯，依然凭借在全球范围内的多年耕耘，把持住了双雄地位。
被打回原形的安踏体育，在面对一众国内同行的围追堵截下，却早非当年的吴下阿蒙，国际范儿称得上是最足的一个。
自2009年收购意大利百年“老字号”运动品牌FILA（斐乐），安踏利用自身在国内运动鞋服供应链和市场渠道上的优势，把这位外来的“媳妇”安排运营得有姿有色。
第二增长曲线给集团贡献的收入、利润已然与主品牌安踏分庭抗礼，甚至隐隐有超越之势。最新财报显示FILA和安踏的收入占比分别为47.5%和46.4% 。
多品牌经营发展的战略，在短期内来看，确实胜李宁的聚焦打法一筹。
2008年北京奥运会后，发生连续几年的行业产能过剩危机。安踏凭借学自FILA的直营理念，调整加盟商运营模式，提高终端市场和上游工厂之间的响应效率，快速恢复元气并一举反超昔日的老大哥李宁。
FILA的“归化”成功，让安踏形成路径依赖，加速海外收购脚步。英国户外品牌Sprandi、日本滑雪用具品牌Descente、韩国品牌Kolon Sport、中国香港童装小笑牛，以及与腾讯组成财团的超大手笔——芬兰体育巨头Amer Sports及旗下品牌始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊等，相继纳入安踏麾下后形成30余个品牌的矩阵。
但猥琐发育、沉迷财技的安踏体育，却在大众品牌知名度上逊于李宁，错失“中国耐克”的名头。

多品牌逆袭的取舍

“单聚焦、多品牌、全渠道”是安踏逆袭李宁成功的核心战略，但商业史上多品牌的企业打法并非新发现的武林秘籍。
美国市场大名鼎鼎的“万宝路”香烟，与其他领域同样出众的“卡夫”酸奶、“果珍”饮品、“麦斯维尔”咖啡、“米勒”啤酒，其实同属于一家公司菲利普·莫里斯集团。这一冷知识至今让大多数美国本土居民都摸不着头脑。
突出品牌认知，弱化公司形象，这样企业就可以在不同的市场需求、产品定位独占多个鳌头。老字号品牌的单一形象，难免会背上历史包袱，有利有弊。
李宁在2010年左右开始进行战略转型，不管是把Slogan从“一切皆有可能”改为“让改变发生” ，还是推出弹簧标、LGN、Young等子品牌，都无法轻易更新消费者心中的印象。

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直到抓住年轻群体Z世代与上一代消费者的割裂期， “中国李宁”才脱颖而出，重拾荣光。
安踏的多品牌战略，也并非事先规划好的雄心，更有赖于收购FILA后的意外之喜。
2009年，起家于意大利的百年运动品牌FILA ，在百丽集团手中亏损连连，不得不以6.5亿港元出售给行业辉煌时刻中的安踏。
重资产的直营店模式、定位高端时尚的“洋”品牌，对接上安踏固有的上游供应链优势，恰好与主品牌走大众性价比路线的定位，形成一高一低的差异组合。
相比传统运动品牌批发商的定位，直营零售商的角色显然能够更适合应对市场过剩、金融危机叠加下的库存风险。安踏依葫芦画瓢，将渠道网络中的加盟商群体，都调整为订单策略导向运营标准，从此杀出了一条逆袭之路。
FILA的开花结果，自然坚定了安踏多品牌运营的决心。随着互联网商业模式的风靡， DTC模式、大中台战略逐渐成为集团运营的核心打法。

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